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    討論沒結果?可能患上了分析癱瘓癥
    武漢知行致遠管理顧問有限公司   2020-01-10 15:32:41 作者:whzxzy 來源:

    不知道你有沒有發現,組織中有一些管理者,非常注重分析與計劃,也善于規劃未來藍圖。他們遇事喜歡再三考慮、反復分析,但最終的結果,卻總是在原地打轉,很多問題在他們的討論過程中,變得越來越復雜,問題也越來越多,好像每個問題后面都有著無盡的麻煩。


    分析之后我們會發現,這些伙伴們在分析問題的時候有以下特點:

    01追根究底的“考古者”


    “為什么?”是他們掛在嘴邊的問題,刨根究底是他們的習慣。

    不管事情緊急程度如何,他們更關心造成問題的原因是什么,而不是傾向于提供解決方案。他們會不斷追問“為什么要這么做呢?依據是什么?”、“客戶為什么非提出這么無理的要求呢?”、“按照過往的慣例,我們不會這么操作,為什么我們這次要這樣做?”、“競爭對手這么做,我們為什么要跟風?”……

    這些問題聽上去都不錯,但如果只就這些問題展開討論,管理者的身份瞬間就轉化為了考古者,他們更注重于深究原因,然后從過程中找出不應該出現當下問題的理由,用證否的方式證明當下的問題,是過去的行為方式造成的,卻沒有提出任何可用于解決當下問題的解決方案。


    02放大再放大的“麻煩”制造者


    還有一些管理者側重于發現“麻煩”。

    比如,他們在研究目標分解的時候,會討論到激勵員工,于是會談到績效考核存在問題,可是考核方式的改變,會受到從集團到HR組織,甚至更高決策者的多方面影響,又會牽扯出很多的問題,而每一個問題又都牽一發動全身。

    分析下來,總之沒有一個有效的問題解決方法。因為每一種方法都會帶來一系列其它的麻煩,無法得到正確的、一勞永逸的解決方案。最終結果,往往是“拖延性決策”,導致行動遲緩、最終不了了之。


    03選擇障礙的決策者


    當有多個選擇放在面前的時候,你會如何選擇?

    很多人會說自己是選擇障礙,其實并不一定真的是有選擇障礙,而是因為你把兩個對立的選項放在一起了,因此很難分清哪一種選擇會更加有利。

    一家以大客戶銷售為主的公司,在梳理客戶時候發現,公司經營的四個行業中,四個行業的13家客戶訂單總額才勉強占據整體銷售額的50%,剩下的50%由更多的小型客戶構成?偨浝矸浅?鄲,因為這意味著巨大的客戶維護成本、產品維護成本、市場拓展成本?捎稚岵坏梅艞壠渲械哪承┬袠I,因為不知道哪一個行業可能會有爆款可能。如果繼續保有現有業務模式,雖然不會錯過這些機會,但會造成極大的資源分裂;聚焦資源于某些有潛力的市場,有機會深耕,但可能會錯過其它市場的爆發。究竟如何選擇?

    我們會發現,當決策者把矛盾對立的選項擺在一起的時候,無形中就形成了選擇障礙。正如《選擇的悖論:用心理學解讀人的經濟行為》所說:“當面臨的選擇越來越多,我們將不堪重負。選擇不再帶來自由,反而會削弱自由,甚至可以說壓制自由!


    可能患上了“分析癱瘓癥”


    上面舉例中的管理者,很可能已經患上了“分析癱瘓癥”。

    所謂“分析癱瘓”,是指當我們準備開始一件新的事情時,會去思考它可能帶給我們的影響,可能會產生哪些問題,我們會思考是否已經做好了準備的充分。在這個過程中,過于細致的討論,會導致行動變得遲緩、決心產生動搖,甚至于最后不了了之。通俗的說,分析癱瘓是指因事前分析過多,造成無法決策的一種現象。

    對于管理者來講,喜歡分析當然是優點,畢竟很多問題是要靠分析才能解決的,但如果把重點放在可能出現的麻煩,或者過于追溯過往的原因,而不是關注于解決方案的亮點,與方案實施后可能帶來的正向改變。那過度的分析會讓機會悄悄溜走,努力白白浪費。

    因為,越做分析就會發現問題越多,難度越大,最終的結果就是原地嘆息。



    從找到“亮點”出發,尋求突破

    管理者的理智層面很容易被過多的分析束縛了手腳,困在原地手足無措、猶豫不決,眼看著時光流逝,卻始終做不出決斷。這時,不妨先找出解決問題的焦點和亮點。

    斯坦福大學商學院組織行為學教授丹·希思在《瞬變》一書中,提到在進行短期心理治療的時候,心理咨詢師也會采用尋找亮點的辦法,為咨詢對象尋求潛在的解決辦法。這種方法被稱為“焦點解決治療方法”,它不在意咨詢者行為的形成原因,只著重于如何才能有效地解決面前的問題。也只有這種直截了當的方法,才能徹底突破分析癱瘓的僵局。

    實際上焦點解決治療師要做的,就是幫助病人把關注點從病灶上,集中到有改變的變化上,從而探詢內在的關聯,引發更大的變化。這其實也是管理者應該關注的。


    分享一個引導案例


    一個集團下屬的新經濟事業部,連續三年業績翻倍增長,卻每次不能夠達成集團指標。2019年增長也是如此。2020年集團下達的指標,是2019年事業部業績完成數的兩倍。事業部所有干部都認同應該實現增長,但卻并不認同翻倍增長的指標。但對于他們來講,集團目標又是不可動搖的紅線。做為引導師,如何引導參與者找到突破點,制訂有效的策略,并且形成真實的信心與決心?

    我發現如果從問題分析的角度來看,管理者們很容易形成如下的邏輯:年年業績雖然都不達標,但事業部的業績每年都翻倍增長了,證明已經做出了巨大的努力。明年的經濟形式不好,卻被設定雙倍業績增長指標,這完全是一種不合理的要求。如果集團不能夠改變目標的話,那就努力做唄,能做多少就是多少唄。

    這種想法在前期參與調研時非常普遍。我發現如果這個焦點沒被打破的情況下,策略的討論會籠罩在陰影之下。換句話說,當參與者內心對目標沒有認同感時,很多的討論可能都只是表面上的熱鬧而已。

    我決定改變引導策略,先不談“如何達成目標”,避免大家陷入到對目標的質疑之中。轉而從“探詢亮點“出發,首先回顧前三年業績,探詢連續三年翻倍增長的奧秘,從經營理念、業務模式、產品體系、客戶拓展、渠道建設等多個維度,探詢每年發生了什么變化,哪些策略持續支撐了業績快速增長。

    繼而再討論新目標達成的可能性,請大家分析在具備什么樣的條件可能達成,從而引發“推動目標達成,需要在以上幾個維度做出哪些調整和改變”的討論。

    兩天一夜工作坊結束后,參與者們除了找到屬于他們的亮點之外,還詳細分解了目標,討論了經營理念、關鍵策略、確定了核心任務,逐步建立了對目標的信心。尤其是當大家發現如果經營理念、業務模式能夠做出正確調整的話,實現集團下達的目標還是具有很大可能性的。

    管理者必須把分析負面問題的習慣,轉化為尋找亮點與優勢的解決思路。你應該經常問問自己:“我花在解決負面問題上的時間,和在分析成功案例上的時間兩者所占的比例分別是多少?”(摘錄于《行為設計學》)


    所謂“亮點”,就是分析過往成功的關鍵點,通過探詢、模仿、參考成功的經驗,幫助參與者們打開一個思維的出口。當我們發現前方的障礙并不容易跨越,同時可能有更多的未知在等待的時候,與其陷入決策分析的癱瘓困境,還不如認真思考:我們要去哪里、追求什么目標、亮點與優勢是什么、可以選擇什么樣的策略等等。


    在這個過程中,目標、亮點(優勢)、策略,是推動改變中不可或缺的部分。從這三個方面入手,相信管理者能很快調整焦點,并使之轉化成為動力,為團隊帶來超乎預期的效果。




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